發布日期：2022-04-27 點擊率：83
豐田鋼鐵中心公司是以豐田通商為首的豐田集團9家公司共同出資于昭和43年(1968年)設立的(圖表1)。在當時鋼材流通還未得到整頓，計劃達到年產量200萬臺的豐田汽車面臨著鋼材提供方面的問題。為了實現鋼材的穩定供給，作為集團窗口商社的豐田商社牽頭，在其他各公司的支持下，建立了這個同時具有碼頭、倉庫和加工設備的集中型大規模鋼鐵中心。
在此后的30年中，公司不斷發展，其主要業務是與豐田通商鋼材銷售事業相關聯的鋼材物流和加工，直到現在客戶的90%都是豐田集團的企業。
在1999年5月，在其總公司倉庫內開設了鋼鐵企業的鋼材專用物流中心。物流中心的構筑著眼于提高物流業務效率，同時還提出了涉及貨主生產工序的各類改進建議等，具有鮮明的SCM(供應鏈管理)指向特色。通過設置豐田物流工程設計指導的高水平自動倉庫系統，為客戶提供‘鋼材料的第三方物流’服務。
鋼材物流的宿命性課題
眾所周知，現在在世界范圍內進行著鋼鐵企業的重新組合。而在此之前最大的用戶行業的汽車界開展的世界性生產體制的重新構筑，則是引起此變化的重要契機。在這種情況下，物流界也將會必不可免地隨之發生各種各樣的體制改變吧。
鋼鐵界的物流本來就受各種條件的限制，很難實現高效化，以一般行業為對象的物流理論不能簡單地拿來運用。
因為鋼鐵材料又重，又大，又占地方，這種宿命性物理條件決定了大批量進行生產的鋼鐵企業和要求進行小批量變種變量生產的客戶現場之間一定要有相當大的緩沖(臨時保管)機能。要說鋼材重，而對此進行保管加工以及按需按時進行運輸配送的鋼材物流的任務更重。
鋼材供應間隔有時要等一個月以后的下一個生產周期，所以要想完全滿足客戶靈活多變的供貨要求，有時就不得不保持超量的預期庫存。對企業和商社來說，如何處理控制庫存將變得越來越重要。
正是在這種背景下，豐田鋼鐵中心受鋼鐵生產廠家的委托，承擔了物流中心的業務。豐田鋼鐵中心公司作為豐田通商的子公司，其業務就是將從鋼鐵生產廠購入的鋼材進行保管和加工，并及時供補到以豐田集團為主的各個客戶企業。
但是這種業務與一般性商社物流代理業務有所不同，是直接承包了包括解決鋼鐵生產廠家頭疼的庫存點集中還是分散等問題在內的綜合物流業務。鋼鐵廠方面提出，希望在此生產工廠附近，在具有碼頭、倉庫等綜合物流機能和經驗的總公司占地內設置一個專用的鋼材中心。
而豐田鋼鐵中心方面在當時(1997年)則處于“經濟長期不景氣，物流量減少，人員和倉庫面積等都產生了剩余，正在考慮有效利用的對策”(巖崎誠夫專務取締役)的狀態。公司的經營需求與鋼鐵生產廠家的要求正好相一致，于是這項新的商業計劃很快就開始進行。
提案型鋼材3PL
經過概要調查之后，設立了兩個公司的聯合工程推進隊進行為期半年多的詳細設計和計劃制定。此項工程中有若干頗為引人入勝的特點。
首先，鋼鐵生產廠家旨在確立所謂的‘按后工序實耗供應’的生產方式，也就是說，賣出多少就接著再生產多少，以提高物流效率。他們要求新的中心能夠改分散庫存為集中庫存管理，準確把握出貨和銷售實績，并據此設定最合理的庫存基準，并事先提出了中心所需規模能力等等大致的設計要求。
而豐田鋼鐵中心方面對此研究之后，進行了各種‘反提案’進行對應。
例如，鋼鐵生產廠家方面的要求是以傳統的鋼材平放保管、人工作業等手法為前提的。而豐田鋼鐵中心則提出采取這種方法，人員和工時都將超出中心可提供的水平。為了提高作業效率和精度，應該采用立體自動倉庫。
他們還提出，檢品作業應采用條碼或二維條形碼，實現出入庫信息收送完全EDI化，完全不用紙張。同時出入庫要以一臺拖車為單位綜合進行以達到平準化。
在這里我們可以看到，正因為這兩家公司都是豐田集團成員，所以他們對豐田生產方式的概念都很理解并將其作為自己的基本方針。‘豐田生產方式3原則的JIT，平準化和自動化從一開始就溶入了我們的設計之中。’(巖崎專務)這是特點之一。
而鋼鐵中心方面的‘反提案’并不是單純被動地只按對方要求承接物流業務，其內容甚至涉及到要求鋼鐵廠家改進生產日程安排及出貨車輛的調配等方面。這是一種與貨主共同重新構筑整體商業運作的3PL(第三方物流)型的積極推進方式。
注重成本的硬軟件構筑
基于以上的基本方針和構架，豐田鋼鐵中心公司選定了豐田汽車的物流工程設計部門(此部門從2001年4月改為豐田自動織機制作所豐田L＆F公司物流系統營業部)作為具體實現物流要求的系統構筑設計者。 對于豐田生產方式的深刻理解是以上選定的最大理由。在該公司帶領之下，硬件由日本鋼管(NKK成套設備建設-竹中工務店)擔任，軟件由安川情報系統擔任。
豐田的工程設計部門擔任詳細設計。他們要遵循整體的基本概念，對物流數據和要求事項進行對證和解析，做出在原有的建筑物內貨架最合理的排列方案，并計算出貨架寬度，使之能夠滿足包括國內1,000個品種和出口用1,000個品種鋼材的保管及迅速出庫入庫之要求。
豐田自動織機制造所豐田L＆F公司物流系統營業部SE室SE負責人齋須久佳說‘從系統設計到操作方法、卡車定時化、出口用出貨時間表的平準化等等，這些都不是我們單獨提出的方案。所有內容都是和豐田鋼鐵中心公司的人員共同反復研究才制定出來的。’這種做法充分體現出了豐田以顧客為中心的工程設計精神。
1999年5月，前述圖表1.2所示自動立體倉庫系統竣工。貨架寬度按鋼材長度不同分別為4m用、6m用、6.1m用和7m用四種、共計2,088個貨位(保管能力約1萬噸)，共有6臺堆垛機和6臺出入庫臺車。鋼材裝卸車采用原有的天車。
巖崎專務說，‘中心的構筑重視成本，建筑物和天車都采用了原有設備，并調整了規格要求，防止了能力過剩。為了最大限度地壓縮投資負擔，自動倉庫采用了租賃方式，這似乎也是少有先例的。’除了初期投資之外，對實際開工后的日常運轉成本也進行了嚴密論證。
圖表3是控制上述硬件的信息系統整體構成。與貨主在線相連(TCP/IP)的基干服務器采用oracle8，控制庫存、出貨信息和基準庫存等。而設備服務器(富士通FMV-6400TX)則根據出貨入貨計劃信息控制作業指示信息的發出和再編成等。
下面讓我們看一看現場系統的運行情況。
鋼材的進貨
1 拖車到達
拖車滿載著鋼材從制造廠到達中心的停車等待處。進貨時1輛卡車裝30噸鋼材。
制造廠以‘按后工序實耗供應’方式進行生產，賣出多少就補充多少，同時合理安排生產計劃，做到按優先順序以整車為單位出貨。計劃每天平均進貨6-7次，每月6,000噸，每年72,000噸，據說現在實際上還有余地。
出貨時對外出口鋼材1輛車裝滿30噸，但供給國內鋼材則按路線和訂單各有不同，以10噸前后為主。
2、3 拖車卸貨作業
司機和中心操作人員2人1組擔任天車吊鉤的掛鉤操作，與天車司機配合迅速進行進貨作業。
因天車是用來吊鋼卷的原有設備，所以剛開始使用時不太適應，但現在操作已十分熟練，1輛裝30噸的車40分鐘左右即可卸車完畢。
4 出入庫工作站
鋼材被運送到立體自動倉庫前面的出入庫工作站，2名中心工作人員將此接收入庫。
其中1名兼任上述吊鉤掛鉤操作，而另一名則擔任下面要介紹的出入貨檢品工作。
裝入托盤和檢品
5 卸貨到托盤
操作人員用手勢與天車司機(右上方駕駛箱內)相配合，把一捆捆的鋼材放到托盤所定位置。作業有條不紊，連續流暢。
6 作業指示一作業位置引導系統
操作之所以能如此順利進行，是因為作業指示一作業位置引導系統在導航。6個工作站都設有作業位置指示燈，(左圖中前面的的綠色指示燈)和作業內容顯示器。(左圖中貨架上的LED顯示板)
作業位置指示燈閃爍表示下次將使用這個工作站，亮燈表示這次的出入庫作業在此工作站進行。作業內容顯示器分別顯示現在卸貨的車種(照片上顯示的是20)、要裝到托盤上的鋼材的位置和捆數(照片上顯示的是上層為0，下層為5)和按ABC分析進行的產品類別(照片中央顯示的A)。
7 托盤上的鋼材裝載狀況
在這種專用托盤上一般裝10捆鋼材，上下兩層，每層5捆。國內用和出口用的各有1,000個種類，共計2,000個種類，所以1個托盤上裝有復數個品種。如果搞不清哪個托盤上的哪個位置上裝多少捆什么樣的鋼材，就會造成作業的混亂。
作業指示一作業位置引導系統就是為了解決這個問題而設定的，與下述檢品系統相結合，實踐了以人為中心提高效率的‘豐田自動化’指導思想。
8 二維條形碼檢品
最后，操作人員用無線手提式讀碼器掃描鋼材上產品標簽的二元條形碼(由DENSO開發，用了豐田集團使用的QR碼)。QR碼除了產品的規格、尺寸和重量之外，還可容納相當于普通條碼20倍(約250字)的數據，所以庫存登記和出入庫確認只需1次掃描即可完成，真正實現了無紙作業。
1999年東研公司率先開發出無線手提讀碼器。這里的兩臺二元條碼讀碼器采用的就是其最初型號產品(照片上的讀碼器前段附有導距裝置，為的是保持焦點距離)。
自動倉庫的出入庫
9、10 從出入庫臺車到自動倉庫
按下檢品結束的按鈕，設置于廠房地面下方的出入庫臺車就把出入庫工作站處的托盤拉進庫架內。
1臺堆垛機對應1臺出入庫臺車，貨架左側前方最下層就是臺車與堆垛機的交接口。
11、12 自動倉庫的貨架和托盤
貨架寬度按鋼材／托盤長度不同分為4種，4m用的有762貨位，6m用的956個貨位，6.1m用(出口專用)的192個貨位，7m用的178個貨位，共計2,088個貨位。能力超過1萬噸，
基本上國內產品庫存2個月用量，出口產品庫存1個月用量。
這是按照過去的實績、將來的預測和設備能力進行分析研究得出的最合理貨位數量。如果認為可以以大兼小，全部做成大寬度貨位，無效空間就會增多，無法在原有建筑物內確保必要的收容能力。這也是豐田的物流工程設計的成果之一。
專用托盤構造如照片(12)所示(這是4m用的)。而在貨架內則采用只吊掛兩端的方式(如照片11)，重量輕，不會形成中間部位的彎曲。據說這是經
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