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編者語： 杰克·韋爾奇（Jack Welch）的名望，震撼著全球企業(yè)界。他在美國通用電氣公司（General Electric Company，GE）的經(jīng)歷，給全球經(jīng)理人樹立了一個標(biāo)桿，以致人們提起GE必言韋爾奇，提起韋爾奇也不得不說GE。
通用電氣的歷史可以追溯到發(fā)明家愛迪生，他于1878年創(chuàng)辦了自己的電燈公司，1889年擴(kuò)展為愛迪生通用電氣公司，通用電氣由此得名。1892年，由摩根財團(tuán)的老摩根出資，將愛迪生通用電氣公司、湯姆遜－休斯頓電器公司合并，組成新的通用電氣公司，總部設(shè)在美國康涅狄格州費(fèi)爾菲爾德市（Fairfield, Connecticut）。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)涉及到電器、塑料、動力設(shè)備、原子能、航空航天等方方面面，并成為世界上最大的多元化跨國集團(tuán)公司之一。
GE不是因為韋爾奇而出名，但韋爾奇卻使GE走向新的輝煌。翻開韋爾奇的職業(yè)生涯，就可以發(fā)現(xiàn)他只在一個企業(yè)干過，那就是GE。從GE的一名普通工程師，到GE的部門主管，再到整個公司的CEO，直至2001年退休，韋爾奇在GE待了40余年。對于擅長“跳槽”的美國人來說，這不啻為一個特例。這位身高只有米，禿腦門，身體敦實得像卡車司機(jī)的“愛爾蘭裔美國人”，領(lǐng)導(dǎo)GE取得了前所未有的成就。正如《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》（Economist）所稱，韋爾奇麾下的GE是“美國最受尊敬的企業(yè)”。
來自父母的啟蒙
1935年11月19日，韋爾奇出生在馬薩諸塞州的塞勒姆市（Salem，Massachusetts），他自己則聲稱出生于塞勒姆西邊的皮博迪（Peabody）。這是一個普普通通的愛爾蘭裔工人家庭，全家沒有一個人具有高中畢業(yè)以上的受教育程度，但正是這樣的家庭，教給了幼年韋爾奇相當(dāng)多的東西。韋爾奇的童年是快樂的，他吸引了全家人的目光，這是因為：其一，他是家里惟一的孩子；其二，他的出生姍姍來遲（生韋爾奇時母親36歲，父親41歲）。韋爾奇沒有富裕的物質(zhì)生活，但他卻擁有了父母全部的關(guān)愛。他自己對此深有感觸：“我并非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西—無盡的愛。”韋爾奇的童年就是在父母的關(guān)愛和影響下度過的。這個過程讓他形成了很多卓越的品質(zhì)，這些品質(zhì)成為他后來輝煌成就的堅實基石。
母親格蕾絲（Grace Welch）對小韋爾奇的教育，是從建立自信開始的。心理學(xué)認(rèn)為，凡是自卑，往往從兒童的某種挫折開始形成。而韋爾奇幸運(yùn)的是，他的母親在這方面的引導(dǎo)，使他把缺陷能夠變成優(yōu)點。韋爾奇從小患有口吃癥，由于這個他經(jīng)常造成不少笑話。比如，當(dāng)他要一份烤面包夾金槍魚的時候，服務(wù)員會把tu-tuna聽成two-tuna，給他上兩份三明治。遇到這種情形時，母親給他的解釋是：這是因為你太聰明了，舌頭跟不上聰明的腦袋瓜。完美的理由讓韋爾奇建立了自信。他在自傳中寫道：“事實上，這么多年來，我從未對自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對我說的話，我的大腦比我的嘴轉(zhuǎn)得快。”這也是患有口吃的韋爾奇敢于并且喜歡在眾人面前演講的原因所在。正是這種自信，使韋爾奇在塞勒姆中學(xué)就膺獲了班上“最喋喋不休和最吵人的男生”之稱。在幾十年后，當(dāng)韋爾奇翻開自己以前在學(xué)校運(yùn)動隊拍的照片時，驚奇地發(fā)現(xiàn)自己幾乎總是球隊中最為弱小的，在小學(xué)當(dāng)球員時，個頭只有其他球員的四分之三，所有這些以前他竟然沒有覺察到。也正是因為如此，韋爾奇將自己的自信心，看做母親給他的最偉大的禮物。
母親的激勵，不僅引導(dǎo)著韋爾奇建立自信，而且還訓(xùn)練他如何面對失敗。小時候的韋爾奇，打棒球、冰球、曲棍球，球場上總有他的身影。比賽總有勝負(fù)，幼小的孩童總有強(qiáng)烈的好勝心理。對于小孩來說，能夠正視失敗者寥寥無幾。韋爾奇也十分好勝，在球賽失敗后免不了沮喪。在塞勒姆中學(xué)的最后一年，韋爾奇因為自己所在的冰球隊連續(xù)六次失利心情不好，第七次眼看勝利有望，但在打入加時賽后最終失敗，他受不了，比賽結(jié)束時他憤怒地將球桿摔向場地對面，一頭沖進(jìn)了休息室。這時，母親出現(xiàn)了。“如果你不知道失敗是什么，你就永遠(yuǎn)都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽！”母親的話，讓韋爾奇知道了什么是競爭，更知道了在通向成功的征途中必須坦然面對失敗。
母親教給了韋爾奇太多的東西：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范，忍耐力，進(jìn)取心，熱情和慷慨，觀察人的能力，激勵別人的技巧，制定計劃并順利完成的習(xí)慣，不欺騙自己，不回避問題的態(tài)度，等等，最重要的還不止這些，而是品格的訓(xùn)練。母親盡管對小韋爾奇十分溺愛，但在原則事務(wù)上絕不讓步。當(dāng)他逃學(xué)被發(fā)現(xiàn)后，照樣挨母親的揍。當(dāng)幼小的他偷了狂歡節(jié)隊伍中的一個不值錢的玩具小球后，母親堅持讓他去教堂懺悔，最后親自帶他把這個球扔進(jìn)郊外的河里。韋爾奇自己后來回憶母親時說：“每次當(dāng)我的行為稍有出格，她就一鞭子把我抽回來，并且通常給出正面而且有建設(shè)性的建議，促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅決，我對她心服口服。”
如果說，韋爾奇爭強(qiáng)好勝、快人快語的性格來自母親，那么，勤奮嚴(yán)謹(jǐn)、注重細(xì)節(jié)的習(xí)慣則是來自父親。韋爾奇的父親老杰克是波士頓到緬因通勤線上的一名檢票員，他對工作的負(fù)責(zé)任程度是罕見的—從來沒有誤過時。為了保證按時上班，他聽到天氣不好的預(yù)告后，就會在前一天晚上趕到車站，睡在車廂里，以免耽誤第二天上班。他不茍言笑，性格內(nèi)向，卻對乘客總是報以微笑和熱情。這一點，甚至引起過母親的抱怨，嫌他不能把列車上工作中的那種歡快帶到家中來。父親讓韋爾奇明白了艱苦工作的價值。從孩提開始，韋爾奇就沒有中斷過打零工，送報，賣鞋，還有在暑期去玩具廠給玩具配件打孔。這些，都使他很早就走上自強(qiáng)之路。
作為一個以自身工作而自豪的藍(lán)領(lǐng)，老杰克對兒子寄予很大的期望。他在列車上發(fā)現(xiàn)，那些大人物總是在談?wù)摳郀柗蚯蛸悺Ｓ谑牵麘Z恿小韋爾奇去學(xué)高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時就在附近的肯伍德鄉(xiāng)村俱樂部當(dāng)了一名高爾夫球童。由此形成了他對高爾夫的愛好，并影響了韋爾奇一生，使他在不得不放棄其他球類運(yùn)動后能夠繼續(xù)活躍在運(yùn)動場上。
家庭的教育和熏染，使韋爾奇得到了良好的培養(yǎng)，除了需要學(xué)校才能傳授的知識和必須由時間積累起來的經(jīng)驗以外，家庭賦予了他足夠多的東西。
受教育歷程
從塞勒姆高中畢業(yè)時，韋爾奇考上了后備軍官訓(xùn)練項目（Reserve Officers' Training Corps，ROTC），這本來可以使他得到四年大學(xué)的學(xué)費(fèi)、住宿費(fèi)和伙食費(fèi)。韋爾奇申請了達(dá)特茅斯學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)，但卻都被拒絕了。失去ROTC的資助后，出于學(xué)費(fèi)的考慮，韋爾奇又申請了馬薩諸塞大學(xué)阿默斯特分校（University of Massachusetts-Amherst）。這所州立大學(xué)每學(xué)期的學(xué)費(fèi)僅為50美元，即使加上食宿費(fèi)用，獲得學(xué)位總共也不會超過1000美元。由于他向往當(dāng)一名工程師，于是選擇了化學(xué)工程專業(yè)。后來，這一選擇收到了意想不到的效果。
馬薩諸塞大學(xué)的好處就是容易出頭。韋爾奇后來說，如果他選擇去了麻省理工學(xué)院，那自己就極可能不會是優(yōu)等生，而只能成為一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韋爾奇度過了離家獨立生活的煎熬，在考試中取得了還算不錯的成績，得到3.7的平均分（4分以上為優(yōu)）。在以后的4年里，韋爾奇年年都出現(xiàn)在系主任的名單上。讓他記憶深刻的是馬薩諸塞大學(xué)的教授們，特別是化學(xué)工程系的主任厄尼·林德塞（Ernie Lindsey），他對韋爾奇就像母親一樣，把他當(dāng)做自己的兒子培養(yǎng)，在整個學(xué)業(yè)中給了韋爾奇很多指導(dǎo)，讓韋爾奇信心百增。
1957年，韋爾奇成為阿默斯特分校獲得化學(xué)工程學(xué)位的兩名最優(yōu)秀的學(xué)生之一。他對當(dāng)初自己判斷的準(zhǔn)確性感到欣慰。父母為了獎勵兒子，慶祝他大學(xué)畢業(yè)，特地買了一輛嶄新的大眾甲殼蟲汽車，作為送給他的畢業(yè)禮物。
快畢業(yè)時，韋爾奇面臨著就業(yè)和繼續(xù)深造之間的選擇。當(dāng)時就業(yè)形勢非常好，他的選擇余地非常大，可是他的老師們卻告誡他應(yīng)該去研究生院繼續(xù)深造。于是，韋爾奇放棄了去工作的想法，決定到伊利諾伊大學(xué)（University of Illinois at Urbana-Champaign）繼續(xù)學(xué)習(xí)。這不僅是因為他獲得了伊利諾伊大學(xué)的獎學(xué)金，更重要的是因為伊利諾伊的化學(xué)工程研究居于全美第五位，在他的專業(yè)領(lǐng)域是拔尖的。
盡管如此，韋爾奇到伊利諾伊大學(xué)不久，就惹出了麻煩。他同女生約會，被校園保安逮了個正著。為了擺平學(xué)校管理方的追查，韋爾奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫（Harry Drickamer）。此后，這位系主任開始另眼看待這位不守規(guī)矩的研究生，韋爾奇又多了一位父母般的導(dǎo)師。
1958年，韋爾奇在伊利諾伊大學(xué)碩士畢業(yè)，但當(dāng)時就業(yè)形勢不太好。他去路易斯安那州乙基公司面試，飛機(jī)上的空姐在送飲料時，稱韋爾奇為“先生”而稱他的同伴為“博士”，這一稱謂差別刺激了他。韋爾奇突然覺得“博士”比“先生”聽起來悅耳多了，于是，他決定留在學(xué)校繼續(xù)讀博。
攻讀博士學(xué)位的邏輯訓(xùn)練和實驗觀測，從另一個方面磨煉著急性子的韋爾奇。他的博士論文研究蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)的凝結(jié)問題，這要求他從早到晚呆在實驗室里，需要全神貫注花幾個小時來觀測水汽的凝結(jié)，用高速攝影機(jī)拍攝凝結(jié)的水花，不厭其煩地推算熱傳導(dǎo)方程。這種枯燥的經(jīng)歷，使好激動的韋爾奇多了幾分沉穩(wěn)和理性。
博士學(xué)位的獲得過程，使韋爾奇明白了許多問題都是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，真正重要的是思維方法。這幫助他選定了自己的事業(yè)方向。他對自己分析道：“和我的很多同學(xué)相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運(yùn)動勝過科技發(fā)展的人。我認(rèn)為對于一份既涉及技術(shù)又涉及商業(yè)的工作，這些能力和興趣將是非常適用的。”在這種考慮下，韋爾奇沒有像其他博士那樣步入大學(xué)的課堂，或者到實驗室去搞研究。盡管他也接受了錫拉丘茲大學(xué)和西弗吉尼亞大學(xué)的面試，不過最后還是決定放棄這種選擇。在丹·福克斯（Daniel Fox）博士的介紹下，韋爾奇來到馬薩諸塞州的匹茲菲爾德，從事GE新化學(xué)產(chǎn)品的開發(fā)工作。1960年10月17日，韋爾奇正式成為GE的一員。
GE的塑料業(yè)務(wù)
韋爾奇剛剛來到GE時，負(fù)責(zé)研發(fā)新型塑料。在這一過程中，GE也在塑造著韋爾奇，為他以后重塑GE奠定了基礎(chǔ)。韋爾奇是帶著夢想來到GE的。盡管他選擇GE而不是選擇埃克森的理由，是因為年薪要多出1500美元并且離家近，但這不妨礙他同時做事業(yè)夢。就在1953年，福克斯發(fā)明了Lexan樹脂，從此，樹脂塑料進(jìn)入人們的視野。韋爾奇來的時候，福克斯正在研制PPO（聚苯醚），這是一種耐高溫塑料，可以代替不銹鋼。韋爾奇在這一項目中大顯身手，他是第一個負(fù)責(zé)把這種新型材料由實驗室延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域的人。
韋爾奇十分喜歡為制造這種塑料新建的工廠，在那里他說了算，他也擅長于在科研開發(fā)和商品化之間周旋，同那些不看重商品化卻熱衷于研究的技術(shù)人員能很好的溝通。但是，他不能忍受GE管理上的那種吝嗇習(xí)氣和官僚作風(fēng)。在他剛剛來的時候，他滿以為GE會提供很好的條件，結(jié)果行政官員科普蘭不客氣地告訴他，公司不負(fù)責(zé)給員工提供宿舍。懷著對新產(chǎn)品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽車旅館暫住下來，全力以赴投入工作。第一年下來，頂頭上司給他漲了1000美元年薪（他的起點年薪為10500美元）。一開始，他還覺得不錯，然而，當(dāng)他得知所有人不管工作好壞都漲了1000美元時，他憤怒了。他認(rèn)為，按照他的貢獻(xiàn)，應(yīng)該同其他人有所區(qū)別，而科普蘭冷冰冰地告訴他，這是“標(biāo)準(zhǔn)加薪”。所有這些，使初出茅廬的韋爾奇一怒之下提出辭職。在他看來，一個公司如果不能區(qū)分員工的工作差別，就不值得為它工作。
就在韋爾奇駕車離開GE的時候，他的上司的上司，一位來自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫（Reuben Gutoff）攔住了他，并邀請年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。在匹茲菲爾德的“黃紫菀”邊吃飯邊聊天。加托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報告和見解中知道韋爾奇的價值，經(jīng)過4個小時的談話，加托夫給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎(chǔ)上再加薪2000美元，并且將杜絕公司的官僚作風(fēng)。于是，在本來準(zhǔn)備歡送他的聚會上，韋爾奇宣布不走了。
到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大進(jìn)展，這個項目傾注了韋爾奇的心血。本來，鮑勃·芬霍爾特（Bob Finholt）擔(dān)任這個項目的總經(jīng)理，不久，芬霍爾特被提拔到總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略策劃。這樣，塑料項目總經(jīng)理的位置就空下了，韋爾奇很希望能得到這個職位。于是，在加托夫的主持下，韋爾奇成為主管PPO生產(chǎn)的經(jīng)理。
韋爾奇成為項目經(jīng)理后，開始全力以赴解決新型塑料的商品化問題。凡是研究人員，都有一個共同的毛病，他們特別看重實驗室里的新發(fā)現(xiàn)和新發(fā)明，但是，對于如何把這種發(fā)現(xiàn)發(fā)明投入生產(chǎn)和使用往往重視不夠。在研究者眼里，實驗室拿出新東西是硬道理，生產(chǎn)和推銷是小兒科。韋爾奇十分了解這種學(xué)究式心理，但比他們看得更遠(yuǎn)。他以內(nèi)行專家的身份，有效地彌補(bǔ)了研發(fā)與經(jīng)營之間的縫隙。在韋爾奇的主持下，他們重點解決PPO在高溫下會變脆的實用問題，目的是使這種在市場上具有很大潛力的新型材料真正占領(lǐng)市場。經(jīng)過了6個月時間的攻關(guān)，最終他們發(fā)現(xiàn)了將PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起來的解決方法。隨后，產(chǎn)品在市場上取得了極大成功。
1965—1968年間，在韋爾奇的帶領(lǐng)下，GE的塑料業(yè)務(wù)發(fā)展得非常迅速，成為GE所有業(yè)務(wù)中增長最快的領(lǐng)域。塑料為他積累了足夠多的資本，韋爾奇自己聲稱：“我生命中最激動人心、最令人難忘的時光，是作為團(tuán)隊的一員去開拓匹茲菲爾德以外的塑料產(chǎn)品市場。在那種環(huán)境中，官僚主義完全行不通，因為快速流動的水不會結(jié)冰。”1968年，32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業(yè)務(wù)（Lexan和Noryl項目）的總經(jīng)理。這件事對韋爾奇的鼓舞極大。他是GE最年輕的總經(jīng)理，這讓他感到鼓舞和自豪。這一時期，韋爾奇在推廣塑料市場上顯示了非凡的才能。他們曾經(jīng)推出一個令人印象深刻的電視廣告。在廣告中，一頭公牛撞進(jìn)瓷器店，所有的瓷器都打了個稀巴爛，只有塑料盤子完好無損。便宜，輕便，耐用，使GE的塑料廣泛使用在大到汽車飛機(jī)、小到嬰兒奶瓶的各種部件和用具上。不但經(jīng)營上的成功使韋爾奇豪情萬丈，更重要的是，這次提升使他進(jìn)入了一個更大更高、視野更為廣闊的團(tuán)隊。從此，韋爾奇可以參加GE的高層管理會議，并且第一次獲得了自己的期權(quán)。
成為GE掌門人
在GE，要不要提拔韋爾奇，一直是有爭議的。他在業(yè)務(wù)上是一把好手，這一點取得了所有人的認(rèn)可，但他生硬、直率，粗魯，口出狂言，不注重禮儀，敵視管理部門，尤其是后來的婚變，使他成為一個媒體焦點。這些與眾不同的特點，導(dǎo)致韋爾奇在成功后被稱為“最有爭議的商業(yè)領(lǐng)袖”。在得到“最受尊敬的CEO”稱號的同時，也伴隨著“最有名的混蛋”的斥罵。如果不是在GE，韋爾奇要想出頭恐怕難上加難。
盡管人們對他有看法，GE主管人力資源的羅伊·約翰遜（Roy Johnson）也不掩飾自己對韋爾奇的意見。但是，靠著工作業(yè)績，韋爾奇使自己在GE的地位不斷提升。1971年，他被提升為GE下屬的化學(xué)和材料集團(tuán)負(fù)責(zé)人，管轄范圍包括GE的所有塑料產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，凡是同塑料器件有關(guān)的東西都?xì)w在他的麾下。職務(wù)的升遷使他開始考慮得更多，不僅想到塑料之外，而且還想到GE的整體運(yùn)作。他要改變GE的思路，從這時起開始萌發(fā)。但是，由于同總部的官僚作風(fēng)格格不入，這時的韋爾奇，依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費(fèi)爾菲爾德。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開始放言，要當(dāng)GE的CEO。
從1971年到1977年，韋爾奇開始逐漸學(xué)會了一些他原來不熟悉的東西：學(xué)會了如何與政府打交道；知道了人的重要性；學(xué)會了如何選擇業(yè)務(wù)；學(xué)會了如何使業(yè)務(wù)得到增長，尤其重要的是學(xué)會了如何摒棄低增長的業(yè)務(wù)。
1977年是韋爾奇的轉(zhuǎn)折點。他被提升為消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部的副總裁兼首席執(zhí)行官（執(zhí)行部是GE的二級體制，即把多個事業(yè)部整合而成的超大事業(yè)部，當(dāng)時GE分為五個執(zhí)行部，即消費(fèi)與服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），同時擔(dān)任通用信托公司的副董事長。在這種情況下，他不得不把辦公室搬到了GE總部費(fèi)爾菲爾德。到底去不去總部上班，對他來說是一個考驗。這涉及到是當(dāng)一個獨當(dāng)一面的方面軍司令，還是當(dāng)一個統(tǒng)帥全軍的元帥。在去不去總部的問題上，有兩個版本大同小異的對話。據(jù)韋爾奇自己說，是雷金納德（Reginald Jones，韋爾奇之前的GE總裁）打電話告訴他：“如果你現(xiàn)在不過來，你就會被排除在比賽之外，所以，你一定要現(xiàn)在就過來。”而雷金納德則聲稱：“我對他說：如果你想在馬薩諸塞當(dāng)個土包子，那就繼續(xù)做你的小執(zhí)行官，每個人都會聽從你的命令；但是，如果你想干出點名堂來，你最好現(xiàn)在就到這個真正的競賽場上來。”
到了費(fèi)爾菲爾德后，韋爾奇進(jìn)入了GE最高管理層。當(dāng)時公司總裁雷金納德已經(jīng)公開了競爭未來GE公司掌門人的候選名單，總共7個人，包括五個執(zhí)行部的CEO，總部的首席財務(wù)官，還有負(fù)責(zé)策劃的副總裁。當(dāng)時，公司里許多人并不看好韋爾奇，因為在他們眼里韋爾奇是個“野人”，尤其是他對公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長也不支持他。這些因素，導(dǎo)致韋爾奇使出了虛實相間的一招—跳槽逼進(jìn)。這次，韋爾奇表示要去聯(lián)合化學(xué)公司（Allied Chemical）擔(dān)任CEO。但是，形勢逐漸向有利于韋爾奇的方向轉(zhuǎn)化。1979年8月，雷金納德宣布候選人名單縮減為3人：韋爾奇、掌管GE國際業(yè)務(wù)的伯林蓋姆、掌管技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部的胡德。1980年11月20日，董事會通過決議，同意韋爾奇接任董事長，胡德和伯林蓋姆任副董事長。1981年4月1日，年僅45歲的韋爾奇正式成為GE公司第八任掌門。
上臺伊始，韋爾奇開始大刀闊斧進(jìn)行籌劃已久的全盤改革。1981年，韋爾奇組建了一個由14人組成的“公司執(zhí)行委員會”（Corporate Executive Council，CEC），首先拿公司的官僚風(fēng)氣開刀祭旗，然后開始推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。為了清除官僚病，韋爾奇廢除了幾乎所有阻礙公司發(fā)展的傳統(tǒng)，終止了大量沒有價值的會議，提出了“群策群力”計劃以及“無邊界”運(yùn)動。真正體現(xiàn)他思路的，是他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。1981年12月8日，韋爾奇提出，未來商戰(zhàn)的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持在自己進(jìn)入的行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置”。并以此為準(zhǔn)則，開始對GE動大手術(shù)。
當(dāng)時的GE，是美國排名前十位的大公司，是美國人心目中的企業(yè)偶像。1980年GE的銷售額是250億美元，凈收入是15億美元。在《財富》500強(qiáng)中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在歡樂的氣氛中，未能察覺到日本、西歐乃至其他亞洲國家對美國的進(jìn)逼，許多人沒有危機(jī)感。正是在這種背景下，韋爾奇提出，GE的所有業(yè)務(wù)，如果沒有處在所在行業(yè)的冠軍或亞軍的地位，那么它就要被“整頓，出售，或者關(guān)閉”。
為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，韋爾奇提出了“三圈”計劃，確定GE的核心業(yè)務(wù)。隨后，他通過大規(guī)模的并購活動，整頓或者賣掉了那些不能給企業(yè)帶來持續(xù)利潤的業(yè)務(wù)，買進(jìn)了能壯大企業(yè)核心能力的業(yè)務(wù)。通過這些并購活動，GE取得了驚人的成績。同時，在其他大公司學(xué)習(xí)終身雇傭制時，韋爾奇卻在GE裁員達(dá)數(shù)萬，很多員工離開了GE。當(dāng)時，不管是GE內(nèi)部還是外部媒體，都對韋爾奇的這種做法表示不解和抗議。沒多久，韋爾奇就被《新聞周刊》冠以“中子杰克”的綽號，來形容他置人于死地的“中子彈”手段。1984年的《財富》雜志，把韋爾奇列為“美國十大最強(qiáng)硬的老板”之首。
20世紀(jì)90年代開始，韋爾奇將目光放在了全球化、服務(wù)業(yè)、六西格瑪以及電子商務(wù)上，并把它們確定為企業(yè)發(fā)展的方向。韋爾奇很早就開始了全球化，在1989年GE就開始了向全球擴(kuò)張，把關(guān)注點放在那些正在變革或者不被人們看好的地區(qū)，以圖獲得最好的風(fēng)險回報。為了全球化，他們在全世界展開并購，買進(jìn)了很多與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)，增強(qiáng)GE在外部市場上的競爭力，并將全球化的眼光由市場擴(kuò)展到生產(chǎn)，再擴(kuò)展到知識資產(chǎn)的增值。韋爾奇自己總結(jié)道：“全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到枝繁葉茂，最后長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國知識資本的階段。”服務(wù)業(yè)是韋爾奇戰(zhàn)略眼光的集中體現(xiàn)。韋爾奇認(rèn)為，GE應(yīng)該重視服務(wù)業(yè)的發(fā)展，而當(dāng)時包括技術(shù)人員在內(nèi)的很多員工都忽視了這個“售后市場”。韋爾奇開始著手服務(wù)業(yè)，并通過并購工作，使GE的服務(wù)業(yè)取得了長足的發(fā)展。產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元；長期服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的60億美元增長到了2001年的620億美元，業(yè)務(wù)量增長到10倍多。
時任聯(lián)合信號公司CEO的拉里·博西迪向韋爾奇提出在GE實施六西格瑪管理。于是這個起源于摩托羅拉的管理方法被引進(jìn)了GE。在實施六西格瑪?shù)倪^程中，GE擴(kuò)大了六西格瑪管理的范圍，將新產(chǎn)品的開發(fā)、成本的降低、工藝流程的改進(jìn)等都納入了六西格瑪管理。這一方法使GE取得了輝煌的成就。一時間，六西格瑪管理成為全球企業(yè)界熱捧的先進(jìn)管理方法。在他第二任妻子簡的幫助下，韋爾奇又在GE以電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來擴(kuò)大GE的業(yè)務(wù)。
2001年9月，韋爾奇離開了GE。11月24日，董事會選舉杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）為GE的新一任CEO，執(zhí)掌GE長達(dá)20年之久的韋爾奇謝幕了。
如果要列舉韋爾奇的榮耀和光環(huán)，恐怕比任何學(xué)者都多，然而，這并不足以說明他的貢獻(xiàn)。韋爾奇在管理思想史上的真正地位，表現(xiàn)在他執(zhí)掌GE時期的一系列改革舉措中，記載在他發(fā)掘培育出的隊伍中。韋爾奇有句名言：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。”他還說：“我強(qiáng)調(diào)過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。”韋爾奇對GE的總評，首先著眼于人：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”
韋爾奇著述不多。暫且不論其學(xué)術(shù)價值，僅僅在版權(quán)收入上，他的幾本書也創(chuàng)造了管理類書籍的天價。2000年出版的《杰克·韋爾奇自傳》（Jack: Straight from the Gut），被時代華納公司以700萬美元的天價購得北美版權(quán)，創(chuàng)美國自傳書籍版權(quán)收入的歷史之最。與現(xiàn)任妻子、曾經(jīng)的《哈佛商業(yè)評論》資深編輯蘇茜合著的《贏》（Winning），也被哈珀·柯林斯出版公司以400萬美元的價格購得全球發(fā)行版權(quán)。針對《贏》以后的讀者詢問，他又寫了《贏的答案》（The answers to winning）作為續(xù)篇。這三本書，是人們了解韋爾奇管理思想的基本資料。珍妮特·洛（Janet Lowe）寫的《杰克·韋爾奇如是說》，也是比較流行的韋爾奇思想讀本。
